Kundenzufriedenheit ist kein Nice-to-have. Eine CRM-Analyse (Customer Relationship Management) für den Automobilbereich zeigt, dass die Kundenzufriedenheit eine kalkulierbare Größe für mehr Profitabilität ist. Grundlage der Untersuchung ist das Kundenzufriedenheits-Programm, das ein Automobilproduzent seit 2001 im deutschen Markt betreibt und für das er jährlich 300000 Telefoninterviews führt. Es liefert Daten über die Zufriedenheit mit den Prozessen und der Qualität in der Kundenbetreuung für die Bereiche Neukauf und Service. Die Ergebnisse liefern vielfältige Ansatzpunkte für die Optimierung von Kundenbetreuungsprozessen. Sie sind Berechnungsgrundlage für den Kundenzufriedenheitsbonus, der an die Handelsorganisation ausgezahlt wird. Sie sind Bestandteil der Balanced Scorecard für das Vertriebsmanagement im deutschen Markt. Fazit ist, dass Kundenzufriedenheit eine Schlüsseldimension, eine fundamentale Kennziffer für das gesamte Unternehmen ist. Sie ist das Ergebnis der generellen unternehmerischen Qualität. Die gefundenen Zusammenhänge sind nicht spezifisch für Autohäuser. Die Zusammenhänge haben durchaus allgemeinen Charakter. Sie gelten für Premiummarken beziehungsweise für entsprechende Branchen. Für das Management werden mehrere Implikationen formuliert: Kundenzufriedenheit ist Chefsache. Kundenzufriedenheit kann nicht eingeschaltet oder gekauft werden. Kundenzufriedenheit muss integraler Bestandteil der Unternehmensphilosophie sein. Kundenzufriedenheit muss kontinuierlich und systematisch gemessen werden. Kundenzufriedenheit erfordert eine aktive und strategische Führung. Kundenzufriedenheit bedarf der Nachhaltigkeit.
Und sie rechnet sich doch. Vertriebsmanagement
Absatzwirtschaft. Zeitschrift für Marketing ; 52 , 10 ; 106-108
2009
3 Seiten, 2 Bilder
Article (Journal)
German
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