Eine mögliche Allianz zwischen Renault, seinem japanischen Partner Nissan und dem amerikanischen Konzern General Motors wird geprüft. Diese Mega-Allianz würde mit 15 Millionen Autoverkäufen pro Jahr alles bisherige in den Schatten stellen. Die Verlockungen von Synergien und Einsparungen hatte schon in den 1990er Jahren zu einer Reihe von Fusionen geführt, die fast alle hinter ihren ursprünglichen Zielen zurückblieben oder völlig scheiterten. Die schnelle Nutzung von Scales birgt offensichtlich hohe Risiken. Die Nutzung der Scales erfordert eine Neuaufstellung der Allianz-Partner. Um Einkaufsvorteile zu nutzen, müssen die gleichen Teile eingekauft werden. Um die Plattform-Vorteile zu nutzen, müssen die Plattformen verschmolzen werden. Das hat aber erhebliche Auswirkungen auf das Marken-Portfolio. Bei einer Fusion von GM mit Renault-Nissan kommt es vor allem zu Überschneidungen in den Segmenten der Klein-, Kompakt- und Mittelklasse, während von den insgesamt 16 Marken in anderen Segmenten die Allianz-Marken Nischenanbieter bleiben. Die Kannibalisierungseffekte könnten größer werden als die Kostenvorteile. Bei den leichten Nutzfahrzeugen bekommt der Scale-Effekt besondere Bedeutung, da hier Markenaspekte eine geringere Rolle spielen. Am PSA-Konzern lässt sich leicht erkennen, dass Scales auf klar definierten Feldern zu realisieren sind ohne zu mergen. Durch die gezielte Partnerwahl lassen sich Scales und Innovationen realisieren. Mega-Allianzen ermöglichen zwar Preisführerschaft, bergen aber andererseits das Risiko, das Marken-Differenzierungspotenzial einzuschränken. Die Marken würden veröden. Eine Vielzahl an Marken endet in Eintönigkeit und wenig ausdrucksstarken Marken. Aus Marketing-Sicht spricht also wenig für eine Mega-Allianz.
Marken Merger Crash
Absatzwirtschaft. Zeitschrift für Marketing ; 49 , 9 ; 47-52
2006
5 Seiten, 5 Bilder
Aufsatz (Zeitschrift)
Deutsch
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